流程分析和设计的一般步骤
佚名 来源：互联网
关键字：流程管理 流程设计 流程再造
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本文是流程管理使用操作性的文章，讲述了流程管理的设计和运用的一般步骤，对于流程管理的认识等都有着十分重要的参考价值。
第一步：首先要找到流程的客户
流程的客户一般包括内外部客户，不能简单的把流程上下端接口岗位当做客户，要尽可能站在整个公司流程系统的角度去看待本流程的客户。可以找一些客户代表进行访谈，分析客户是如何看待此流程的，客户对此流程的价值期望是什么。
第二步：讨论并确定流程的目的
一般从流程产出的接受者即客户的需求与公司经营管理要求两个方面来分析。同样一个流程，不同的目的决定了流程路线的设计和效果。
第三步：把流程的每一个目标分解成量化的目标，并找出关键控制点
要求做到具体可测量，一般可以从质量、成本、速度、风险和数量等几个维度去设定。目标一般可以作为流程绩效评估的标准。
第四步：任命流程所有者
1.流程所有者的定位
流程所有者是对流程整体绩效负责的人或团队，流程所有者具体职责为：
（1）负责流程的设计，保证流程方向正确、方法正确、规划明晰有效。具体工作表现为新流程的建立与旧流程的梳理。
（2）负责流程的推动实施，确保流程执行到位。具体工作表现为流程的宣贯、培训，流程的稽查和纠偏。
（3）负责流程的绩效评估与考核。具体工作为流程绩效评估、分析与采取纠正措施，对流程团队的流程绩效考核。
（4）负责流程跨部门问题的处理。
（5）负责推动流程持续优化，提升流程竞争力。
（6）与其他流程所有者一起合作推动高阶流程绩效的改善。
概括而言，流程所有者的职责就是推动流程PDCA闭环运作。
2.流程所有者的权利
流程所有者要承担相应的职责需要有配套的权利。
（1）所有者要有流程设计的审批权。
（2）要有向流程团队下达计划与工作任务的权利。
（3）要有绩效考核权。
（4）要有流程调整、变化的决策建议权。
第五步：明确岗位职责
职责的分配原则如下：
明确流程整体效益最大化；
职责明晰，不重不漏，不扯皮；
权责利对等原则；
让胜任和最想得到结果的人去执行。
第六步：确定流程线路，画出流程图
流程图应该如何画？一个简单的问题实际上困惑的人倒是不少。我们一般建议用微软的Visio画图软件的“跨职能流程图”模板。因为微软的office套餐中并不默认安装Visio软件，所以这的确给推广带来一定的难度，可以让公司的IT部门把软件存放在局域网文件服务器上。有人建议直接用Word画，我们不赞同这种方式，因为用Word画流程比较困难，而且不易后续维护，何况Visio是一个非常简单的画图软件，绝大多数流程图也就是用其中几个功能而已。
第七步：确定流程与上下游流程之间的接口以及与规范流程运行要求相关联的制度之间的关系
完成以上七步后，项目组即可按过公司流程制度模板完成文件编制。
流程优化需求漏斗分析
1、流程优化需求的收集
（1）流程优化需求申报
作为流程管理的专业人员，主要优势就是对流程的整体把握，但却对业务本身了解不足，可往往最重要、最急迫的流程优化需求机会来源于业务一线。至少在流程管理还没做到一定高度时，由流程管理人员主动发现重要且准确的流程优化需求的机会很渺茫。鉴于此，建议在作流程优化需求分析之前，在企业内部做一次全面且深入的流程优化需求申报。这一措施至少可以带来两个好处：一是充分发挥流程所有者的作用，找出最急迫和最重要的需求点；二是让流程所有者从需求阶段就充分参与，有利于保证后续流程优化改善项目获得流程所有者的支持，从而保证优化的效果。
是不是设计好表格发给各部门就可以坐享其成了呢？当然不是。特别是在流程管理还没有足够影响力的时候，流程管理专业人员应该抱住帮助流程所有者更成功的心态推动这件事，事实上，也只有客户更成功，我们的价值才能得到充分体现。
一般做法就是根据实际情况，比如根据申报对象的不同，开几次“流程优化需求申报交流会”：一是告诉客户为何有必要填写此申报，重点说出此工作可以给流程所有者带来哪些实实在在的好处；二是告诉客户如何更好地填写表格；三是告诉客户根据本年的公司战略流程优化的重点会在哪里，当然这是一个开放性的问题，只希望做一些引导，不做硬性的规定。
在完成一轮流程优化申报交流会后，还需要定期回访。看大家是否已经足够了解如何申报。这样做的目的就是督促大家在计划时间内完成高质量的流程优化需求申报。
（2）收集其他各种渠道的需求
由流程所有者申报有其利亦有其弊。因为流程所有者的视角所限，所以他们提出来的流程优化需求大多是基于现状而非未来，基于解决问题而非提高效率，基于部门内而非端到端流程视角。所以，流程管理人员还需要从其他视角收集优化需求。
2、流程优化需求的整合
当所有的流程优化申报反馈回来时，以及其他各渠道的流程优化需求得到识别后，需要对这些需求进行整合，以便分析。
在整合之前，对流程优化需求进行充分的了解是非常必要的因为往往很多部门提交的优化需求只是问题的表象而已，表象背后的问题本质并没有浮现。所以流程管理人员需要与申报者进行专门的沟通，以便对每一个优化需求进行全面深入的了解，把握需求的核心，从而有利于更好地做好需求的整合。一般是通过开“流程优化需求确认会”的形式与各部门对汇总后的需求进行探讨沟通，重点在于明确需求、了解需求的重要度、设定问题大致的改善思路及目标。如果不能一次就需求达成一致，还需要进行多次沟通，直到流程管理人员能驾驭这些需求为止。
组织内部的一些问题很容易因为难度大、部门跨度大、一直没人愿意站出来主导解决等各种原因而被淡化，时间一长甚至得出“本该如此，无法优化”的定论。出现这种情况时，必要时可人为营造急迫度。这不是弄虚作假，而是把问题的严重度以及后果更准确地展现出来，最好还是交由流程所有者定夺。
3、流程优化需求的重要度评估
一般而言，接到的需求总比能够解决的多。所以有必要对所有的需求进行重要度分析。
（1）首先基于公司总体战略制定流程优化的战略和方向。如果公司把提高客户满意度作为今年的战略重点之一，那么与客户服务流程相关的需求重要度就高一些。
（2）让流程所有者给出重要度排序。流程优化的直接目的就是协助流程所有者提高流程绩效，所以客户的意见至关重要，一般都会让流程所有者自己提出重要度排序。
（3）还可以根据战略相关度、急迫度、投入产出比、短期见效性、目标明确性、风险与障碍等关键评估指标及其权重，进行最终的流程优化需求重要度排序。
4、流程优化需求项目化及项目立项
（1）流程优化需求项目化
当所有的优化需求分析完成后，把零散的优化点分割组装成一个个项目是非常关键的一步。只有分割成单个的项目，需求才有了被解决的基础。根据经验，优化需求的项目化考虑因素如下：
成熟度：无论是问题本身，还是公司对问题的要求都比较明确，而且解决方案都相对比较成熟。
问题的独立性：问题的范围及边缘比较清楚，特别是流程的E化。
流程端到端：同属于一个端到端流程的问题一起解决。
颗粒度：预计6个月内见成效。需要跨年度的项目一般不鼓励，因为让每一名流程改善项目成员长期持续保持高涨的改革情绪是非常难的，所以，如果一个项目的确需要很长时间，干脆分几期。太远太大的目标就是没有目标。
资源满足度：一般流程优化项目的开展是以组建虚拟项目组的形式，各级流程所有者分配到流程改善项目上的精力有限，所以抓大放小、保证项目质量应该是第一位的。流程优化项目考虑最多的资源一般为项目经理及IT开发资源。
完成项目化后，还需要再与各流程所有者进一步确认需求，及讨论项目经理的合适人选，并对项目的目标、预计完成时间、重要度等重要信息进行讨论。
（2）项目立项和启动
完成项目化后，流程管理人员需把立项建议名单提交给公司高层或管理改进委员会确认项目并任命项目经理，必要时需召开一个流程优化项目立项介绍会。获得公司高层或管理改进推进委员会的高度认可很必要，这有利于进一步确保优化方向的正确性，以及获取足够的政治支持。
流程检查结果的应用
将结果应用于流程优化
通过客户满意度评估，我们可以了解客户有哪些需求？不同的需求的重要度是怎样的？针对不同需求，客户对公司的满意程度如何？针对不同需求，公司与竞争对手的对比如何？根据客户满意度调查结果，我们可以知道对客户关注度高而没有做好的需求要加强，对客户关注度低而做得不错的需求可以维持。所以，客户满意度调查的结果就为流程优化明确了方向，一方面我们要增加有利于改善客户关键需求的活动，另外一方面我们要减少客户关注度低的流程活动的投入。不断地以客户需求为导向去优化我们的流程，客户满意度会提高，流程所创造的价值也会提高，流程的绩效也随之提升。
另外一方面，根据流程绩效评估结果，我们还可以发现哪些流程的绩效与目标差距比较大，那么这些绩效差距大的点就是流程优化的方向。所有有利于流程目标达成的活动都是增值活动，这也是流程需要增强的，所有与流程目标达成无关的活动都是不增值活动，需要通过流程优化减少或去除。
通过流程的检查，结合流程绩效评估，我们会发现流程设计本身存在的问题，例如没有抓住流程的关键点，流程设计得不具备可操作性等，这些会直接成为流程优化的输入，通过流程优化去解决这些问题。
以流程检查结果驱动的流程优化，由于问题非常明确，而且以具体的检查事实为依据，所以流程优化项目的目标清晰且项目的价值明确，流程优化项目的开展通常会比较顺利。
将结果应用于绩效考核
流程检查的结果从另外一个角度反映了流程管理相关责任人对流程管理的绩效。流程绩效评估反映了流程管理最终结果的质量，流程检查反映了流程执行的水平（过程管理能力），这些都是绩效考核的重要内容。
与绩效考核挂钩的方式有多种，可以直接与岗位绩效考核方案关联，将流程检查结果作为绩效考核指标的一部分，也可以设立专项流程考核方案，根据流程检查的结果对于流程管理相关责任人奖优罚劣，还可以将流程检查的结果与员工的评优、晋升及福利挂钩。考核的对象可以是流程所有者、流程执行者及流程管理人员。
将结果应用于过程控制
检查发现的问题要能够及时地采取补救措施，而不是任其发展。为此检查结果提交之后，责任部门应及时提交整改单，对问题的严重度进行评审，对不合格事项进行处理，并迅速采取补救措施，将不符合流程的现象扭转过来，确保流程结果能够符合要求。
将结果应用于纠正措施
问题有可能是随机性的，也有可能是系统性的。对于系统原因产生的问题，例如大面积发生问题，或类似的问题反复发生，此时应要求采取纠正措施。要求责任部门认真分析问题发生的原因，从根源上采取有针对性的措施，把问题彻底解决，促使企业的管理体系得到根本的改善。流程优化本身就是纠正措施的一种。
将结果应用于战略调整
客户满意度评估的结果与流程绩效评估的结果进行关联，对于公司战略调整具有极强的参考价值。公司的战略本身就是取舍，有所为与有所不为。根据客户满意度评估结果，我们很清楚客户关心的价值点在哪里，也很清楚这些价值点公司做得如何，同时也会了解竞争对手在这些方面的表现。公司是否需要调整战略、是否需要找到新的差异化客户价值突破点？