EA专家于海澜访谈：成功企业是“架构”出来的
作者：刘继承
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摘要： 企业架构是一个涵盖业务和IT的全面的蓝图设计工具，可以帮助管理者了解企业的构成，发现问题并不断改进问题。企业架构就象企业的DNA，他决定了企业发展的方向和结果。
关键词： 企业架构EA于海澜访谈
长期以来，中国的企业对信息化建设有一种习以为常的看法，即把"信息化"当作若干"信息化建设项目"的总和。但这种"项目导向"的信息化建设方法，总是在日趋复杂的技术变化和业务需求面前，落入尴尬的境地。一旦需要整合新的业务种类、扩展系统功能的时候，解决这个难题的出路，似乎只有一条：再次提出新的项目。
信息化是一个演进的过程，是量的不断积累的过程。然而，这个积累中最重要的是"合理内核"。有没有一种驾驭全局的方法，让信息化建设的过程围绕这个"合理内核"逐步发展、日益丰富呢？这就是信息化"软"的部分，即结构问题。发现信息化建设的合理结构，如同发现"基因"一样，是探索可持续发展信息化的关键问题。这一"合理内核"在国外称为企业架构（Enterprise Architecture ,EA），经过20多年的发展，它已经成为一套比较系统的理论和方法论体系。
但由于多种原因，企业架构在国内还处于"养在深闺人未识"的阶段。根据我们对CIO的调查显示，近6成的CIO对企业架构一词闻所未闻，即使听说的大部分也表示只是听说过一个词汇，对具体内容不甚了解，仅有少数CIO表示曾具体研究过相关内容。
有鉴于此，CIO时代网开设了企业架构的专门频道（http://www.ciotimes.com/ea/ ），并计划访谈业内的专家、顾问，请他们来向您讲解到底什么是企业架构？企业架构能为企业带来什么？本文就是我们系列访谈的第一篇，我们有幸采访了IBM咨询保险行业首席架构师于海澜先生，请他来向你介绍企业架构的相关内容。下面就是本次访谈的内容。
企业架构就像企业的DNA
CIO时代网：企业架构（EA）在国内了解的人还不多，您能不能用简单的语言向别人说明到底什么是企业架构？
于海澜：学术一点来讲，企业架构是一种对企业多视角的综合描述，它反映了企业的人、流程、技术和组织的安排。对于企业的不同参与者，企业架构提供了不同的视角，用他们容易理解的方式和语言反映企业的状态。企业架构就象企业的DNA，他决定了企业发展的方向和结果。
以往，企业的管理者提到企业架构时，通常会把他们理解为企业的组织结构或者流程图；IT人员则大多会把它理解成IT架构。但是，从企业架构的发展来看，现在的企业架构已经涵盖了业务、组织、技术等多个层面。总体上来说，企业架构分为两大部分：业务架构（EBA）和IT架构，其中IT架构又包括数据架构、应用架构和技术架构等几部分。
CIO时代网：企业架构到底有什么用？是不是又是一个新的忽悠人的"三字经"？
于海澜：应该说架构并不是一个新的词汇，早在罗马时期就有了关于建筑架构的理论。现在，我们在建筑房子的时候，肯定要有很多的架构设计工作，如果没有架构图就施工是很不可思议的事。但在企业管理领域，这种情况确是很普遍的，这导致我们的企业管理出现了很多的问题。只有通过企业架构的方法，规划和设计好业务与IT架构，才能进行有目标的、持续的改善。没有企业架构，就很难从企业层面来全面的考虑问题。
企业架构是一个涵盖业务和IT的全面的蓝图设计工具，可以帮助管理者了解企业的构成，发现问题并不断改进问题。具体说，企业架构能够解决企业的如下问题：帮助企业建立一种全新的业务运营模式，落实企业的既定战略；改进企业的业务流程，使业务运转更加高效，降低成本，提高顾客满意度；帮助企业分析产生问题的根源并设计改造方案；帮助企业高层领导者、董事会、股东清晰地理解企业运营的计划、价值和挑战；帮助各个业务线条进行沟通和配合，减少和消除职责重叠或盲区；提高IT价值投资回报，规避、减少或消除IT系统的风险等等。
企业架构本身也在发展中
CIO时代网：我看到zachman早期的论文和EAP等相关书籍，都把数据架构作为企业架构的核心，但您的著作中，业务架构占得地位好像更重要，这是不是国际上关于企业架构最新的一些共识？
于海澜：正向我前面说的，企业架构本身也在不断发展之中，过去大家更强调IT架构部分，但慢慢的大家发现，如果只是从IT入手，能够带来的效果是有限的，IT和业务必需互动才能带来最大效益。国外有调查显示：IT架构的优化可以为企业带来2%的业务增长；业务架构的优化可以带来8%的业务增长；如果IT和业务能够相互支持，企业架构得到总体优化的化，则可以带来20%的增长，达到1+1>2的效果。所以，这些年大家对业务架构的重视程度超过了以前。
对于业务架构本身来说，每个行业都不同，能否从这么多行业中抽取出一套通用的方法论来也是一个很大的挑战。我们IBM在这方面做了很多的工作，也取得了很好的成绩。我们认为业务架构包括七个部分：业务组件（CBM）、流程、组织架构、属地分布、企业治理、绩效考核、内/外包模型等，其中业务组件是整个业务架构的核心，业务组件确定了，其他几个很容易就确定了。
当然，数据架构仍然是企业架构中一个重要的组成部分，不过因为数据架构本身非常复杂，我们在做咨询时一般都会把它作为一个单独的项目来做，一般不会放到架构项目里面来。
CIO时代网：SOA最近炒得比较热，EA和SOA到底是什么关系？SOA仅仅是一种应用架构模式吗？
于海澜：确实像你说的，SOA最近比较火。目前SOA是IT领域一个最流行但也是最被滥用的一个术语，可能也是定义最为模糊、最不一致的一个术语。这一方面是因为SOA本身是一个很庞大、很复杂的体系，不同的人对他有不同的理解；另一方面也是因为SOA本身也在不断地发展之中，也难免有不同的理解。
在2002--2003年时，大家更倾向于把SOA看作一个应用系统架构框架，但到了2007年以后，更多的企业管理人员开始认识到它的价值，更多的把它看作是企业战略的一部分，而不仅仅是应用架构的一种模式。这是一个很大的进步，SOA不再仅仅是IT的应用，而是业务的转变。所以，实施SOA要想成功也要从业务开始，而不是从IT入手。
所以，为了能够最大限度的体现SOA的价值，需要从业务和IT两个方面入手，而不是仅仅把SOA作为一个IT问题。
中国企业同样需要企业架构
CIO时代网：企业架构在欧美等国家的发展情况如何？我听到美国有人把企业架构部门称为"文书官僚"，不知道实际情况如何？
于海澜：国外企业的信息化也是从构建"烟囱"系统开始的，等到这样孤立的系统太多需要整合时，才逐步总结出了企业架构的方法体系。总体来说，大部分欧美企业对架构都是比较重视的，在比较大的集团企业中，一般都会在IT规划部门设置专门的企业架构职位，比如总架构师、业务架构师、数据架构师、应用架构师、技术架构师等等，他们一般都由各个领域比较资深的专家来担任。他们是企业IT需求评定、IT投资决策中重要的一环，没有他们的批准，IT项目不能够通过立项。另外，他们也参与项目实施中的管控，使项目的实施不会偏离整体架构的规定。
当然，也有一些企业做的不是很好，架构部门制订了很多的文档性的标准，但这些标准在实施中没有得到很好的落实，造成了你说的那种情况，但这并不是企业架构本身的错误，而是因为管理不善造成的。这就像ERP系统，两个不同的企业实施同样的系统，结果可能大相径庭，但这并不是ERP系统本身的问题。
这也就是说，我们的架构管理和控制也需要把握一个度：如果管控过严，就会扼杀创造力和新的想法；但如果管控过宽，又会使架构形同虚设。这个平衡点每个企业都不同，需要在实践中发现和把握。
CIO时代网：国内对企业架构的接受程度如何？国内企业的信息化发展比国外要晚，一般都比较注重集成，在这样的情况下，企业架构是不是就不如国外那么重要了？
于海澜：因为企业架构在国内传播的不够多，所以很多的企业管理人员包括CIO对EA并不是很清楚，但当他们了解到EA的相关内容后，他们都会觉得企业架构确实是一个很好的解决问题的框架和方法。以我所在的金融行业，国内就有很多银行、证券、保险公司都在按照这套理论规划企业的业务和IT，有一些企业已经取得了很好的效果。
你刚才提到的一点也不完全正确，国内企业虽然有"后发优势"，但很多企业还是会走弯路，大部分企业在IT建设时还是会搞出各种各样的"烟囱"式的系统。一方面是缺乏整体规划，另一方面也是业务需求变化太快导致的。但如果企业意识到问题的重要性，能够利用企业架构的方法从整体上考虑问题的话，是可以做到尽量少走弯路的。
CIO时代网：如果一个企业决定开始整理自己的企业架构，应该从哪里入手？能不能给一些好的建议。
于海澜：目前很多企业在进行企业架构设计时都是IT部门主导，主要是从IT部门的角度理解业务，绘制出IT与业务部门之间的关系图。这种做法一定程度上可以帮助IT部门了解现有系统的情况，但无法真正达到企业架构帮助企业改善运营、实现业务架构和IT相互支持的目的。
企业架构设计与IT规划不同，我建议在实际的架构设计中要由企业的高层管理者发起和推动，首先考虑设计企业的业务架构，决定哪些业务能力是企业的战略重点，在企业的范围内达成一致，然后再来设计配套的流程、系统和基础设施。目前很多的企业都有了IT架构图，用来描述复杂的系统功能、数据关系和网络硬件，但没有反映业务的架构图，这就不能最大限度的发挥企业架构的价值。
整个架构设计可以分为四个步骤：第一步是建立组织和职能，第二是选择EA架构和工具，第三是EA架构的设计，第四步是架构的使用和维护。这个方面的内容比较多，感兴趣的朋友可以去看我最近出版的《企业架构》那本书。
于海澜简介：
于海澜 （Henry Yu），资深的金融和IT咨询专家，毕业于清华大学，获得美国马里兰大学MBA。曾经在埃森哲咨询公司、毕博咨询等咨询公司任资深专家，还曾任安邦保险IT部负责人。现任IBM保险行业首席架构师。有14年以上的金融机构以及大型企业的企业架构设计、业务咨询、流程改进和再造、信息系统规划经验。在香港、美国、加拿大等地为多家世界500强企业提供过咨询服务。为国内多家金融和保险企业进行运营改造、信息规划和企业总体架构设计。帮助企业设计业务战略和信息化战略，进行现状分析和目标架构设计，把国际最佳企业架构设计介绍到中国，为国内企业进行差距分析并提出改进建议和实施计划。
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