IT时代周刊：不可复制的亚马逊
投递人 itwriter 发布于 2012-03-14 14:25
它曾遭受华尔街的嘲讽，被投资者唾弃，但即便在最黑暗的时候，它也从未放弃信仰，坚持以客户为中心，持续追加 IT 系统投入，像一只独狼偏执地在电商丛林的道路上狂奔，发展成为集“电商、零售商、数字出版商、物流公司、技术公司、硬件厂商”等多重身份于一身的互联网巨头。
不可复制的亚马逊
它虽不及苹果一样绚丽夺目，对行业产生颠覆性的影响，但它将触角不断伸向未知的商业领域，比苹果更让人感到惊恐，难怪美国《商业周刊》将其称之为吞噬世界的怪物。
它叫亚马逊，一个被众人效仿，却又无法超越的传奇。
第一章电商丛林的独狼
1999年，《世界是平的》一书作者托马斯·弗里德曼在《纽约时报》专栏中毫不客气地说：“亚马逊注定是失败的，别人在卧室里都能再建一个亚马逊。”
亚马逊没有被弗里德曼言中。今天，它正如世界知名的亚马逊河一样展现出勃勃生机，并成为苹果之后又一家让世人惊羡的公司，它不但让全球最大的零售企业沃尔玛感到不安，其所涉猎领域的成功（领先于谷歌 5 年推出云计算、推出让苹果紧张的平板电脑等），更让很多高科技公司汗颜。
惊艳的低调
拥有“翡翠之城”雅号的西雅图，是美国公认的“全美最佳居住和工作地”，这不仅仅是因它典型的海洋性气候带来的清新、干净的空气，还在于这里是高科技公司的集散地。
在 eBay、Facebook、微软等公司肆无忌惮地向外界宣示它们的存在时，你却无法从霓虹闪烁的西雅图夜空中找到亚马逊的 LOGO.
它低调到甚至在其总部办公楼的外面，都没有一个标识。记者在西雅图的街道中无法分辨出哪一栋大楼是亚马逊的所在地。
亚马逊低调得让人难以置信，用水泥简单处理后的墙面，呈现出凹凸不平的粗糙，给人感觉如同置身在一个巨大的车库中。亚马逊工作人员介绍说，“这是贝索斯为了纪念公司在车库中创办而特意营造出的感觉。”
然而，正是这家无比低调的公司缔造出一个庞大的在线商业帝国，有着全球零售业中最先进的仓库、最早推出云计算服务、引发阅读革命的电子书及让苹果心惊胆颤的平板电脑。今天，它的市值仅次于谷歌，是全球第二大互联网企业。
将这些业绩搁置在其他公司身上，无疑是值得炫耀的资本。但在贝索斯眼里，财报、业绩皆是浮云。他想创造一家基业长青、以客户为中心的公司。
在 2011 年的西雅图之行中，《IT 时代周刊》记者与杰夫·贝索斯面对面地坐在一起。很难想象，这位被外界称为“亚马逊之父”的 CEO 完全没有其他高科技公司老板的张扬，更多的是低调务实，但又不失率性、热情。
那次见面让人记忆犹新，当活力四射的贝索斯单身一人推开会议室的门那一刹那，还被误以为是某位进错了门的亚马逊员工。他快步走进房间，拿起笔转身走向墙边的白板写上“Customers Rule ”（顾客至上）.这是他的开场白，也是他一直所坚守的理念。之后在记者采访的数位高层口中，他们也同样表达了亚马逊所坚持的“以顾客为中心”的公司理念。
正是这一理念，让亚马逊真正成为一家消费者认可并让对手恐惧的公司：美国知名连锁书店 Borders 发现无法在图书种类上匹敌亚马逊，险些于 2011 年年初破产；百思买眼睁睁地看着亚马逊通过各种廉价产品蚕食自己的市场，被迫缩减卖场的营业面积；而零售巨头沃尔玛也在亚马逊的施压下，同一店面连续 9 个季度销售额下滑。
它们还算是幸运的，在过去短短十几年里，被亚马逊收购的公司超过 30 家。它以网上图书零售起家，继而扩展到音乐、影视、玩具……成为一个无所不包的电商巨无霸；它提供技术和开放平台，使自己成功成为一个第三方服务商；它别出心裁地推出 Kindle 阅读器，在改变人们阅读习惯的同时，还建立了一个电子商务公司绝无仅有的、基于高科技的庞大物流体系……
生死劫
鲜为人知的是，亚马逊也有着一段让人揪心的沧桑史。
贝索斯，1965年生，毕业于普林斯顿大学，拥有电子工程学和计算机双学士学位。大学毕业后，他仅用了 4 年时间，便成为纽约银行家信托公司史上最年轻的副总裁，华尔街的风云人物。
风光无限之时，他却选择自己创业，带着从父母那借来的 30 万美元，开着一辆老式雪佛莱汽车和太太前往西雅图，开启他的电商传奇之旅。
亚马逊员工透露，贝索斯的创业并非一帆风顺。一开始，由于公司名字 Cadabra 与 cadaver（尸体）谐音，消费者还误以为是一家从事殡葬业务的公司，在当时引发了不少笑话，这也让贝索斯领悟到了一个好名字的重要性。
一天，电视中播放的亚马逊河启发了他的灵感。亚马逊是全世界最长的河流，在他看来，借用这个名字不但能暗喻公司的规模，也意味着内容是最好的。
改名 Amazon 后，公司马上有了起色，仅用了三周时间，其营业额就攀升至 1 万美元。3年后，亚马逊被《福布斯》杂志称为世界上最大的网上书店。4年后，它拥有 1310 万名顾客，书目数据库中含有 300 万种图书，超过世界上任何一家书店。而到了 2000 年年底，顾客已遍布全球 160 多个国家和地区，销售额达 80 亿美元，成为世界上销售量最大的网络销售商。
然而，亚马逊与其他创业公司一样，遇到了在成长过程中的烦恼。随着业务的快速扩张，贝索斯坚持投资兴建运营中心。2000年互联网泡沫破灭，亚马逊陷入困境。数据显示，2000年第四季度，亚马逊亏损超过 5 亿美元，公司负债高达 21 亿美元。
这是亚马逊的黑暗日子。当时，华尔街分析师纷纷指责亚马逊冒险进行品类扩张，警告投资者不要购入其股票，并暗示该公司即将面临破产或被收购。当时，华尔街投资银行雷曼兄弟（现已破产）的债券分析师苏里亚认为，“亚马逊由于资金短缺，很可能撑不到年底，该公司债务和成本增加的速度，大大超过了资产累积的速度。”
受华尔街负面评估的影响，亚马逊的股价犹如过山车，瞬间从顶峰跌落低谷，由一年前的 75 美元跌至 10 美元。
为安抚股东，贝索斯在给股东的信中写道：“哎哟，这是资本市场残酷的一年。”为证明自己在做正确的事，他引用了华尔街金融大师本杰明·格雷厄姆的一句名言：“从短期看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”
尽管贝索斯坚信投资仓储不会错，但残酷的现实还是让他暂停向欧洲与亚洲的扩张计划。据了解，亚马逊当时已经在日本、德国、英国及法国建立了网上商品仓库与配送中心。贝索斯的这一决定让亚马逊获得了喘息，也得以躲过这次生死劫。
而在这股互联网泡沫破灭的浪潮中，有很多公司都没有亚马逊这般幸运。据统计，2001年 1 月至 9 月，仅在美国就已有 32 家大公司因负债额超过 10 亿美元而破产，比 1989 年至 1991 年整个经济衰退期间的数字还要高。宝利来、理光照相器材以及伯利恒钢铁等全球顶级公司相继申请破产。
从危机中走出来的亚马逊，此后迎来了它的高速发展。2002年第四季度，它实现首次盈利，纯利润达到 500 万美元。今天，它已经是全球最重要的科技公司之一，位列全球 500 强企业榜单的前列。ComScore 预测，亚马逊 2011 年第四季度的营收将同比增长 38%，达 178.7 亿美元。而亚马逊预计，公司 2011 年销售额有望达到 500 亿美元。
第二章成功的基因
一位消费者在亚马逊下载了一本免费试读版书籍，当他看完第一章后，Kindle 阅读器提示要想继续看就得付费。在这当口，他起身倒茶，结果蹲在旁边的一只猫跳上桌子，爪子恰好踩在“购买”提示上。第二天，他的阅读器桌面上多了一本书，他才意识到，是猫帮他买下了这本书。
他把猫买书的事情如实相告，找亚马逊协商退款，并发去几张猫趴在书桌上的照片。几小时后，亚马逊客服给他发来回复：“我们理解你不小心买了书，不用担心，我们已帮您申请了退款。”
事实上，假如这位客户了解亚马逊的规则，他根本无需详细描述猫买书的奇谈，只需简单地说“我买错了，申请退款”，亚马逊就会答应他的请求。
贝索斯的远见
2000年是亚马逊史上最黑暗的时期。
迪亚戈·帕森提尼（现亚马逊全球销售高级副总裁）就在这个时期进入公司。在接受记者采访时，迪亚戈坦言从苹果辞职加盟一家当时看起来前景渺茫的公司，是一个非常艰难的选择。迪亚戈回忆，对他来说，加盟亚马逊并不是简单地换一家公司。但当他接受完贝索斯以及公司团队的面试后，明白亚马逊当时的亏损并不是因为公司做了错误的决定，而是因为公司在长期的项目中加大了投资。
“这让我开始懂得，建立一家伟大的公司，不要急于短期内去盈利，而是怎么样把基础夯实。”迪亚戈说，“那时，除了妻子，几乎身边所有的亲朋好友都觉得我做了一个愚蠢的决定。因为，他们经常从媒体上看到关于亚马逊一直在赔钱的报道。”
11年后，当迪亚戈再回首当初的决定，他觉得这是他人生中做出的一个最佳选择。
贝索斯为亚马逊制定的长远战略是正确的。在西雅图之行中，贝索斯说过的一句话，至今让记者难以忘记：“我们播下了一粒种子，可能不知道它会成为一棵什么样的树，但我知道它将来一定会成为一棵大树。”
作为主管亚马逊中国的负责人，王汉华对贝索斯推崇备置。这不是客套的虚伪，而是贝索斯与其他 CEO 不一样，打动了他。7年时间，给予他足够的时间来了解并观察贝索斯的一举一动。
“贝索斯是一个很有洞察力的人，他承诺公司着眼于长期，这并不只是说说，而是有着具体可执行的方案。”让王汉华如此触动来自一次会议。2009年 9 月，卓越亚马逊（当时还未改名）在做 2010 年计划。管理团队认为亚马逊中国还处于一个投入阶段，需要总部加大投资。在会议上，王汉华提出了他的计划，并认真回答包括贝索斯和公司高级副总裁在内的高管问题。
面对诸多尖锐问题，王汉华当时忧心忡忡，他担忧计划可能无法获批。然而，在其他高管都提完问题后，贝索斯说：“汉华，假如我给你的投资加一倍，你会怎么做？”对于上司的这个问题，王汉华坦言一时不知如何回答。毕竟，他最初担心的是计划会不会获批，没想到贝索斯不但肯定了他的计划，反而还加倍。
贝索斯的举动让王汉华感触颇深，“在我多年的职业生涯当中，这是第一次。原来的老板都是说你的业绩能不能翻一番，从来没人说给你的预算翻一番。”
作为摩托罗拉前高管，王汉华当时的处境与在亚马逊不一样。2004年，正是摩托罗拉手机最红火的时候，他负责公司的销售，常常着眼于短期目标。当时，中国区的利润占摩托罗拉总利润的 16%-17%，如果中国区的业务出现一点风吹草动，立即会影响到公司的财报。
在“业绩为王”的指导思想下，摩托罗拉总部对中国区业绩的关注，从最初的一个季度缩短到一个星期。为达到总部下达的任务，每一个人都变得非常短视，各种促销层出不穷，目的只有一个–扩大销售。这在亚马逊是不可能发生的。“亚马逊能成为电子商务的龙头企业，基于长期的理念功不可没。”王汉华说，“公司成立八年没有盈利，贝索斯依然坚持投入，值得敬佩。在亚马逊，我们不会做所谓的‘五年计划’，因为 5 年实在不够’长期‘”.
为了向世人展示他所谓的“长期”，贝索斯投资了一个“万年钟基金”， 旨在修建一个巨钟，可以存世 10000 年，像金字塔那样流芳百世。
商业上，贝索斯着眼于长期投资的最佳案例是在 2006 年进军云计算。当年这一投资计划也受到华尔街的质疑，导致股票下跌。而到了 2010 年，当初被质疑的云计算业务，成了亚马逊获利最高的业务之一。现在，当各大科技公司还在憧憬云计算的未来时，亚马逊 2010 年的云计算业务收入已超过 5 亿美元，拥有包括《纽约时报》、纳斯达克证券交易所在内的 40 万家企业客户。
顾客公司
“亚马逊是一家顾客公司。”亚马逊全球销售高级副总裁迪亚戈·帕森提尼在 2011 年 12 月的第 30 次北京之行时告诉记者，“我们给顾客提供最简捷的方式，让他们得到最好的体验。”
迪亚戈是最有权力评价亚马逊公司的高层之一。这个意大利人曾服务于苹果公司 13 年，加盟亚马逊已有 11 年。亚马逊在长达十余年的变革中，他都参与其中。而更难得的是，作为一个身处两家着名公司的职业经理人，迪亚戈的评语更为贴切或准确。在他看来，苹果是一家追求极致设计的产品公司，而亚马逊则是一家顾客公司。
在亚马逊，权力最大的不是公司各个部门的负责人，而是客服部门。用户有时候甚至直接把问题发给 CEO 贝索斯。通常，贝索斯会把这些邮件转给相关部门，并要求查清楚问题到底出在哪里。
发生在去年圣诞节前的一件事情，让迪亚戈记忆犹新。一个普通的中国客户给贝索斯写了一封邮件，大意是他想买一件物品，但在亚马逊中国的网站上没有找到。最后，他在亚马逊的竞争对手那里找到了。
按照常理，这样一件非常普通的小事，客服人员就可以解决。但贝索斯却认为，这是一件非常重要的大事。因此，他直接给主管销售的全球副总裁 Diego 和主管亚马逊中国的王汉华发来邮件，要求彻查该事。
迪亚戈和王汉华立刻安排相关团队与这位用户沟通，通过内部调查得知，亚马逊网站上确实没有该用户需要的产品后，诚恳地进行道歉，并立即让采购部门进行采购。事实上，过去 7 年，王汉华每天的工作之一就是聆听用户的需求。
2005年 4 月，王汉华辞去在摩托罗拉优厚待遇的工作职位，转身加盟卓越亚马逊（亚马逊收购卓越网，迈出进入中国市场的第一步）.在这转身的当口，他也经历了和迪亚戈相同的纠结。在王汉华的办公室中，他向记者描述了当初加盟亚马逊时的细节，“我接到猎头电话时，很诧异，因为根本没听说过卓越。”王汉华说，“但亚马逊很熟悉，因为我送给老婆的结婚戒指，就是在亚马逊上购买的。”
到现在，每逢新员工入职，王汉华总会强调两点：“在亚马逊，没有王总，只有汉华。另外在这里，公司由消费者说了算，而不是我。”
亚马逊全球副总裁、亚马逊中国运营及客服总裁刘贵国认为，公司成功的最主要的原因，是因为我们是一家以客户为中心的公司。对消费者来说，在网上购物最关注的是价格、丰富的产品以及能否按时到达。
刘贵国为了找到公司的缺陷，时常把自己当成网购一族，不但在亚马逊网站上下单，也会在竞争对手的网站上下单，通过比较发现其中的问题。但是，他从竞争对手处经常买到有问题的产品，比如过期食品，或者买的玩具虽便宜但不耐用，让他失望的同时也多了一份警醒。为了防止亚马逊也出现类似问题，他更严厉地要求自己。如果达不要客户的需求，就不能给用户作出承诺。因为，“我们不想让消费者感到失望。”
坚持顾客主导打破了纵向部门之间的隔阂，消除了地盘之争。一位刚从诺基亚离职加入亚马逊的员工告诉记者，他认为亚马逊团队合作很好，只要感兴趣，就可以去其他部门了解相关信息。但在诺基亚，如果有谁敢越线，肯定是一巴掌把你给打回来。
让消费者做主，还打破了权力上、级别上的布局。在其他公司，很多事情都是老板说了算。但在亚马逊，普通员工也可以顶撞老板，不论是王汉华还是贝索斯，而理由仅仅是只要员工认为“我如果是消费者，我会这样做！”
无法复制的优势
亚马逊网站的架构在全球保持一致，是为了让世界各国的消费者即使在异乡，也能保证在不熟悉当地语言的基础上，能轻松在亚马逊上购物。在最近的中国之行中，迪亚戈为验证这一点，偷偷地在亚马逊中国网站上下了一张订单，结果，第二天上午 10 点，快递就将他购买的洗发水送到了酒店。
迪亚戈觉得这是一件非常有趣的事，因为他完全不懂中文，仅得益于网站界面基本一致，他连蒙带猜地搞定了这事。
但这些细节背后需要强大的技术支撑，经常网购的消费者会发现，国内的一些电子商务网站虽然接受信用卡支付，但支付环节很多是发生在网站之外的，银行与网站没有完全衔接。而在亚马逊网站上，所有的交易都发生在网站上。
仔细观察会发现，亚马逊隐藏着一套强大的技术。作为亚马逊独具特色的零售、供应链或是仓储物流等业务系统，都是贝索斯口中“智慧、充满激情、勤奋”的工程师们研发出来的，这些让其他高科技公司艳羡的 IT 系统，支撑着这个庞大的商业帝国有条不紊地高速运转，亚马逊由此连续 4 年蝉联《商业周刊》全球 IT 企业 100 强榜首。
在位于美国凤凰城亚马逊面积为 60 万平方英尺（相当于 6 万平方米）、编号为 PHX3 号小件商品仓库中，传送带加起来超过 6 英里，每天能够发送数十万份订单。在高峰期，能向各地发送近千万份订单。
而处理这些订单的，正是亚马逊引以为豪的 IT 系统。记者曾在亚马逊中国的亦庄物流中心就体验过这一系统，并深感神奇。对于每一件入库的商品，工人们都将其就近随机地摆放在货架上，他们会用手持设备先扫进入货架的商品条形码，然后再扫一下货架的编码，系统会自动记住货物的位置。有时，你会发现奇怪的一幕，几本书和玩具放在一起，杯子里塞着一条毛巾……这样的优势是可以节省仓储空间。而接到订单后，工作人员们会先扫描订单，然后根据系统自动匹配的路径就近取货。
在亚马逊精密计算的仓储物流系统下，工作人员仅仅是系统的执行者，而非操作者。比如在包装台，工人只需拿起商品对着扫描枪一扫，系统会根据这件商品的尺寸、重量，算出所需的包装盒大小，工人们要做的仅仅是按照系统建议去拿出包装盒。
基于强大的技术支撑，亚马逊还推出了很多用户喜欢的服务。比如，它在西雅图推出了 Amazon Fresh 的超市类服务，当地用户可以在下订单的第二天早上收到新鲜的牛奶、蔬果。而在日本和法国，亚马逊将仓储物流服务与 LBS 结合起来，用户可以通过手机或无线设备中输入所在地信息，利用终端设备 GPS 定位寻找距离最近的送货点，甚至可以将商品送到离顾客最近的7-11便利店，让客户去那里提货。因为系统也可以看到顾客的位置，亚马逊可以据此提供就近的服务。
亚马逊的成功，让国内电商企业心痒痒，但亚马逊的技术以及 CEO 的魅力给每一个模仿者设下了一道难以逾越的屏障。
第三章马拉松式的较量
一个具有商业远见的 CEO,一家以顾客为中心的互联网企业，再加上一套对手无法复制的技术，这样的公司没有道理不成功。但作为全球最大的电子商务公司，进入中国 7 年的亚马逊在中国市场面临多种挑战。
中国互联网市场，一直是国外互联网巨头的葬身之地，谷歌、雅虎、eBay 都曾在中国遭遇滑铁卢。亚马逊中国能否解开这个海外互联网公司入华水土不服的难题？
任重道远
2011年 10 月 27 日，亚马逊宣布将 “卓越亚马逊”改名为“亚马逊中国”，并启动短域名“Z.CN”.迄今亚马逊还在中国新建了总面积近 50 万平方米的 11 大运营中心，2012年将继续扩张，在中国的运营总面积将至少翻倍。去掉“卓越”，意味着这家公司将迎来一个全新的时代。
2004年 8 月 19 日，亚马逊以 7500 万美元收购雷军和陈年创办的卓越网，进军中国市场。7年来，亚马逊中国虽然声望不及国内某些电商企业，但市场份额一直保持在前三位。相比竞争对手京东商城、当当网以及凡客丑闻频出，亚马逊中国则干净得多。
“张扬不是亚马逊的特色。” 王汉华说，“我刚接手时，亚马逊只是一个网上书店，主要做图书、音像、CD 等产品。今天我们的产品涵盖 28 大类，消费者可购买的产品超过 500 万种，已经成为大型综合类商城，完成了华丽转身。”
事实上，亚马逊从当初的四五种产品品类发展成今天的综合商城，与亚马逊中国团队的努力分不开。杨明是亚马逊中国负责业务高管中唯一一位女性，主管亚马逊中国的快销品业务。毕业于清华大学的她曾立志成为一名记者，2005年 7 月，因机缘巧合进入亚马逊中国。杨明拥有清华大学固体力学工程学士和硕士学位，以及圣塔克拉拉大学计算机工程硕士学位。
杨明加入亚马逊时负责技术，当时只有 7 万种商品，其中 5 万种是图书，2万种音像类产品。后来，杨明主动请缨，担任起了业务拓展部的工作，同时监管目录管理等工作。2009年，亚马逊零售部门有新的机会，杨明借机走入了亚马逊的前端零售业务，负责个护健康和化妆品两条线。并于 2010 年新建了母婴和玩具业务。
现在，她负责的快速消费品线包括了美容化妆、个护健康、母婴，玩具、食品五大类，成为亚马逊中国增长最快的业务之一。其中，化妆品业务产品已经扩展到 3 万多种，比其他 B2C 的企业都多。玩具的种类也达到 18000 多个，而其他的 B2C 企业基本只有一万左右。
亚马逊中国另一块增长迅猛的业务是 3C 数码和家用家居产品。马逊中国副总裁张建富负责家用家居产品业务。这个毕业于人民大学国际金融专业，并在美国西雅图城市大学获得工商管理硕士学位的职业经理人，曾是家乐福和国美集团鹏润电器的得力干将。
2008年 3 月加入亚马逊中国，逐步将亚马逊中国家用家电业务从最初单一的小家电产品，拓展到涵盖电视音响、大家电、小家电及厨房用品、家居用品，以及家居装修用品的五大类全品类产品线。其中， 2009 年上线的家居装修频道，已成为目前 B2C 行业中选品最多、最丰富的装修建材零售商。
对于亚马逊中国团队取得的这一成绩，迪亚戈的评价是中国管理团队在 7 年的时间里成熟了许多，进步了很多。最让他惊喜的是，中国团队会把全球的东西与本地的需求结合起来，为消费者提供一流的客户服务。
但在亚马逊中国管理团队看来，亚马逊在中国刚刚起步，远未到达成功的彼岸。目前，中国电子商务仅占整个零售市场总额的3%-4%，亚马逊在这一市场的成长空间十分巨大。
最大的挑战是自身
亚马逊可能是树敌最多的公司，它的每一次进入，都会给自己带来一批新的对手。在自己的财报中，亚马逊将自己的竞争对手足足列出了 6 组。与亚马逊打过官司的企业有沃尔玛、联邦快递及玩具反斗城等公司，而涉及直接竞争的对手则更为庞杂，最近加入这一名单的对手是苹果。亚马逊在平板电脑领域发力，苹果 CEO 已将其视为最大的威胁者。
在全世界，相信你再也找不出另一家在各个行业与如此多“敌人”作战的公司。特别是在中国市场上，它面临如豺狼一般的国内电商企业的竞争。
艾瑞咨询的数据显示，2011年第二季度，亚马逊在中国 B2C 电子商务市场排名第三，占2.4% 的市场份额，排名前二位的分别是淘宝商城（48.5%）和京东商城（18.1%）.从增长速度上来说，淘宝商城、京东商城等中国本土 B2C 企业要快于亚马逊中国，如京东商城保持着 300% 的年增长率。
“我们不在乎竞争对手干什么。” 亚马逊中国运营及客户总裁刘贵国说，“我们只关心能否给消费者最好的购物体验。”在他看来，亚马逊已经向华尔街证明了其有从长远投资中获益的能力，中国业务爆发只是时间问题。
亚马逊中国未来遭遇的挑战主要体现在成本和人才方面，目前中国的房地产、运输、人力成本都在不断攀升，这是亚马逊没法控制的。但与对手相比，亚马逊能通过强大的供应链管理，进而提高工作效率和生产力。
“不管是零售巨头沃尔玛还是百思买，亚马逊相比它们都确立了优势，我们的挑战来自于自己。”王汉华说，“要比竞争对手更快地发觉消费者的需求，更早地预测到消费趋势，这就需要亚马逊细心去研究，去发掘。”而亚马逊中国女性高管杨明则认为，部分用户对亚马逊的认知还局限于图书，要让他们认知到亚马逊什么都卖还需要时间。
“电子商务是一场马拉松，究竟谁能笑到最后，需要长期地坚持。”张建富说，“在这当中，资金是投到营销宣传广告上，还是投到物流营运基础设施上？不同的选择，结果完全不一样。但更重要的是，谁最终能赢得顾客，就会赢得这个市场，并跑到最后。”
现在，电子商务蓬勃发展，无数电商企业都在试图复制亚马逊的模式。但很多只是学到了外表，而无法学到内在的关键之处，原因在于无法真正站在客户的角度去从事运营。
有消费者向本刊爆料，他最近在国内某电商网站上购买一台电脑，结果发现规格不对，花了半天才在网站的角落里找到客户电话，而客服说，“如果是货到付款，就不能退货。”这句话让他如坠冰窟。
与 eBay、雅虎以及谷歌在中国败北相比，亚马逊在朝着既定的轨道健康运行。王汉华认为，公司理念决定公司命运，亚马逊奉行“全球模式，本地创新”.中国是亚马逊第一个建立自有配送团队的国家。亚马逊中国也是第一个为国内消费者推出移动 POS 机服务、下单前察看配送时间以及预约送货（目前限于北京）等创新的电商企业。
对于外资互联网企业在华水土不服，贝索斯风趣地表示：“他们的工作让美国老板满意，而我们是让中国的消费者满意，所以不存在这个问题。” 每一次购物都能让消费者满意，经过长期培养后，口碑效应就会出来。
现在，它距离这一目标已越来越近。事实上，按照亚马逊的进化路径和现在的规模，似乎没有对手能阻止它前进的步伐。现在，业界更感兴趣的是，它接下来会给用户带来什么样的惊喜？而这需要贝索斯去思考并加以解决。
来自: IT时代周刊